在（zài）增长越（yuè）来越难，利（lì）润（rùn）越（yuè）来越低的今天，降本增（zēng）效无疑成了各大（dà）公司最（zuì）常见的口号，在（zài）和周围的朋友（yǒu）交（jiāo）流中，我发（fā）现从23年开始（shǐ），几（jǐ）乎所有的公（gōng）司都有一（yī）条降本的战略目标。八仙过海各显神通，虽然各公司的口号一样，但不同的（de）降本动作带来的效果却千差万别，要想了解这千差（chà）万别背后（hòu）的（de）逻辑，先给大家分享（xiǎng）3个真实的案例。

01 案例一：强行压价（jià），两败俱伤

2017年，由于苹果（guǒ）公（gōng）司订单量同比下滑30%，iphoness销量连续三季度下滑，为了挽救危局，苹（píng）果公司试图通过压（yā）榨供应（yīng）商来（lái）获取更高的利润率（lǜ），要求台（tái）湾的下游零部件供（gòng）应商采购降价20%左右，这种做法（fǎ）直接导致大部分供应商的毛（máo）利（lì）率（lǜ）低（dī）于预期，遭到了供（gòng）应（yīng）商们的（de）集体反对，许多（duō）供应商表示如果没有合（hé）理（lǐ）利润将不再接受苹果订单，尤其是富士康集（jí）团，约有50%的营收来（lái）源于苹果公司，此举（jǔ）无疑（yí）对富士（shì）康的营收带来沉（chén）重（chóng）的打（dǎ）击，让双方的关系（xì）趋于紧（jǐn）张，这种紧张关系不仅影响了下游（yóu）供应商的利润，最终也因（yīn）为不好的社会影响，导致（zhì）苹（píng）果的股价下跌。

02案例（lì）二：精诚（chéng）协（xié）同，和合共赢（yíng）

2013年前后，京东与（yǔ）海尔在（zài）供应链（liàn）上展开了更（gèng）加深（shēn）入的合作，一改从前的传统（tǒng）采（cǎi）销模式，通过供应链协同，让供应链的效率提升了（le）50%以上，海（hǎi）尔也成了当时京东大（dà）家（jiā）电业务最重（chóng）要的营收伙伴，占（zhàn）据了20%以（yǐ）上的营（yíng）收额。在协同之（zhī）前，京东把海尔当做一个普通的大家（jiā）电供应商，将采购（gòu）订单下发给海尔，由（yóu）海尔送货到京东的仓库（kù），然（rán）后再（zài）上架到京东商（shāng）城向用户（hù）销售，由于采购周期长（zhǎng），极大的（de）影响（xiǎng）了库存周转（zhuǎn），同时（shí）大家电高额的物流成本也一直（zhí）居高不下（xià）。为了解决这一难题，高层（céng）之间达成战略合作，开启协同仓模式，双方将系统打通，京东向海（hǎi）尔下采购订（dìng）单以后，实物仍然存放在海（hǎi）尔仓（cāng）库，只是将库存数据回传京东平（píng）台进行销售，当用（yòng）户下单以后，京东将订单推送给海尔（ěr），从海尔的仓库直接发货给用户，如（rú）此一来，不仅省掉（diào）了大笔（bǐ）的采购（gòu）物流运输费用，库存周转效率问题也（yě）得到了（le）很好的解决。

03 案例三：改变（biàn）工艺，成（chéng）就非凡

智能（néng）手环作为一种可穿戴智能设（shè）备，如今已经广（guǎng）为人知，而且（qiě）价（jià）格便宜、功能（néng）强大。但在（zài）2015年（nián）以前，市（shì）场上的手环却（què）是以进口为主（zhǔ），价格要1000多（duō）元，续航最（zuì）多不超过30天，价（jià）格和（hé）性能都远不及现在的国产手环（huán）。为了（le）改变这种局面，在2015年（nián）前后，生产智能手环的安徽华（huá）米科技通过重塑手环的生（shēng）产工艺和制（zhì）造流程，最终研发出续航能达到45天，售价只有76元的国产手环，一举在智能手环领域站稳了脚跟。为了降低成本，华（huá）米在研发（fā）第一个版本时，就去掉（diào）了显示屏，因为只要使用显示屏（píng），产品的价格就不可能低于100元。这格外考验制造能（néng）力，既要（yào）保证（zhèng）质量，又要保证利润，那就必须（xū）在制（zhì）造（zào）工（gōng）艺上（shàng）达到极致（zhì）。不仅如此，还需要（yào）在全球配置供（gòng）应链，尽可能（néng）砍掉所有中间渠道。华（huá）米（mǐ）四处出（chū）动，在深（shēn）圳完（wán）成供应（yīng）链配（pèi）送中心，并在天津找到三星（xīng）、摩托罗拉手机以前的工厂，这些工厂尤其擅长的就是（shì）开展大批量、超（chāo）精密的装配（pèi）工作。与此同时，华米还（hái）将设计理念灌输到每个工厂，使这些（xiē）供（gòng）应商都（dōu）能够清楚地了（le）解（jiě）提升质量的方法。最终，依靠精湛的供应链（liàn）管（guǎn）理能力，华米一炮打响，在产品越（yuè）来越丰（fēng）富的穿戴式智（zhì）能手环领域，成为重（chóng）要的自主（zhǔ）品牌商。

04 供应链降本的（de）3层境界

以上3个案（àn）例都是企业为了（le）做供应（yīng）链降本而采（cǎi）取的努力，出发点都是好的，但在（zài）案例一（yī）中（zhōng），名震全球的（de）苹果公司（sī）因（yīn）为（wéi）强行压采购价导（dǎo）致供应商反弹，最终自食其果，两败俱伤；在案例二中，京东和海（hǎi）尔通过资源互补，都获（huò）得不错的收（shōu）益；案例三中，华（huá）米科技通过供（gòng）应链改革，一举（jǔ）打（dǎ）破（pò）了（le）手环市（shì）场被（bèi）国外企业垄断的格局（jú），收（shōu）益最大。

思考30秒，都（dōu）是降本的动作，为什么会有这么大（dà）的（de）差异呢？

下（xià）面我们详细分（fèn）析一下三家公司的成败得失：案例一中，苹果公司采取的是和供应商博弈的方式，把自己的利润（rùn）转嫁给供应商来承（chéng）担，供（gòng）应商（shāng）的（de）利润（rùn）空（kōng）间本（běn）来就很薄了，强行（háng）压价，只能（néng）逼走供（gòng）应商，或者得到更（gèng）劣质（zhì）的产品质（zhì）量，结果自然不会太好；案例二中（zhōng），京东和海尔采取的是合作的方式（shì），由于双方供应链（liàn）的（de）成本主要集中在（zài）物流履约（yuē）费用上，通过双方的协同，优化了供应（yīng）链的履约流程，有效（xiào）的（de）降低了双方的履约（yuē）费用，双方都受（shòu）益，结果自然会（huì）很好；案例三中，华米科技另辟蹊径，直接从源头上改变了智能手环（huán）的工艺设计，对产品结构进行重塑（sù），供应链的（de）成本结（jié）构发生了质的变化，降本效果是最好的。试想一（yī）下，如果华米（mǐ）还是沿用其它厂（chǎng）商的生产方式做手环，就算通过降低采购（gòu）价和优化（huà）供应链（liàn）流（liú）程，最多只能（néng）和其它商（shāng）家的（de）产品成本（běn）持平，还没有（yǒu）品牌加持，想在（zài）手环市场上占（zhàn）据一席之地，可谓难于上青天。

三个案例，正好对应了三（sān）种降本策（cè）略（luè），也是（shì）三层不同的境（jìng）界：第一层：采购降本。这一层是最（zuì）简单直接的降本，哪里成本（běn）高就（jiù）从哪里入手，难度最小，见效最快（kuài）。但采购成本（běn）可降的空间总是有（yǒu）限（xiàn）的，不可能降（jiàng）到供应商的成本（běn）价以下，并且降（jiàng）本是将成本转嫁给供应商了，此消彼长，供应（yīng）商的利润降低了，带（dài）来（lái）的后果可能是产品质量的变差（以次充好）、采购周（zhōu）期的变长（发更慢的（de）物流），从长期来看对企业并（bìng）不（bú）利。第二层：优化供应链（liàn）流程。供应链是一（yī）条（tiáo）多方衔接的链条，从公司上下游衔接（jiē），到公司内部（bù）各组（zǔ）织部门（mén）的衔接，有诸多的环节（jiē），仔（zǎi）细（xì）分析就会发现很多环节存在浪费的地方，优化供应链流（liú）程就是为了打掉这些浪（làng）费（fèi），去掉中间（jiān）无效的成本，让链条（tiáo）上的整体成本更低。这（zhè）一层策略只是优化现有流（liú）程，没有改变已有的模（mó）式，所以难度系（xì）数（shù）相对不大，但可以多方（fāng）受益，降本效果也是（shì）不错的。第三层：重塑供应链（liàn）结构。如果能够从工艺（yì）源（yuán）头上对产品（pǐn）的结（jié）构或供应链模式进行（háng）重塑，用更（gèng）低（dī）的物（wù）料成（chéng）本设计出功能类似的（de）产（chǎn）品（pǐn），可以形成对现（xiàn）有市面上的产品的降维打击，这无疑是最好的（de）降本策略，但要重塑现有（yǒu）的（de）供应链结构，难度无疑是很高的，市面上那么（me）多优秀的公司和工程师，凭（píng）什（shí）么就轮到你来颠覆？但就因为难，一旦成功，效果才会更加（jiā）显著。

▲供应链降本的3层境界

05 3种策略（luè）优劣分（fèn）析

供应（yīng）链（liàn）降本的三种策略里，采购降本是下策（cè），优化供应链环节是中策，重塑供（gòng）应链结构是（shì）上策。但（dàn）在实（shí）际工作中，上中下策（cè）往往是穿插（chā）使用的（de），我们不能够只用中（zhōng）下策而忽视上策，更不能忽视下策而一味的追求中（zhōng）上策。采购降（jiàng）本虽然（rán）不好，但可解（jiě）燃眉之急，只要把成本控（kòng）制在一个（gè）双方（fāng）都能接受的（de）范围内，以（yǐ）量换价，和供应商建立（lì）更（gèng）加（jiā）紧密的合作，也是一种良策；重塑供（gòng）应（yīng）链结构虽然效果显著，但会动到根基，牵一发而带全身，需要天时地利人和，否则失败（bài）风险也很高（gāo），不到万（wàn）不得（dé）已也要（yào）慎用；而优（yōu）化供应（yīng）链（liàn）流程是机会点最（zuì）多、可（kě）行性高（gāo）的，且能多方受益，长期（qī）持续下来，效果也会很显（xiǎn）著（zhe），往往是日常工作中用的（de）最多的策（cè）略。3种策略优（yōu）劣（liè）及（jí）适（shì）用场（chǎng）景对照如下表所（suǒ）示：

▲3种降本策（cè）略（luè）优（yōu）劣分析

06结语（yǔ）

降本增效是企业的长久之计，也是企业从增（zēng）量市场转（zhuǎn）向（xiàng）存量市场的必经（jīng）之路。千里之行始于足下，无论使用哪种策（cè）略，只要（yào）找到适合（hé）当下的，开始行（háng）动起来，就（jiù）已经成功了（le）50%了（le）。相信无（wú）论是供应（yīng）链同行，还是我们B端（duān）产品经理，要是领（lǐng）悟了3类降本策略，就可（kě）以在日常工作中寻找最（zuì）适合当下的降（jiàng）本方法，让降（jiàng）本收益最大（dà）化。